三安制阀

　　只要细细观察就会发现，在每个生产车间的醒目位置，都有一块具体到每日的车间生产进度看板，大到整个车间每个月的生产目标和实际生产量，小到每台机器每天的生产目标和实际生产量，都能在这块看板上清晰呈现。公司总经理石磊笑着告诉记者说：“这种精细化的企业管理模式，大大提高了公司的生产效率以及订单的交货准时率。”

　　作为国内气体阀门生产、销售的排头兵，三安制阀生产的产品品种多达百余种，涵盖消防灭火阀门、车用天然气阀门、工业气体阀门等众多领域，拥有300万套阀门的年生产能力，国内市场占有率达到35%以上。但总经理石磊坦言，今年上半年以来，受原材料价格上涨、工人成本上升等多重因素的影响，企业成本增加、压力加重，三安自然也不例外。

　　在经济不景气的大环境下，企业如何逆风而行，并保持良好的经营态势?三安制阀给出的答案就是——在6S管理模式基础上推行精细化管理。今年5月份开始，三安制阀邀请宁波龙形天下企业管理咨询有限公司的专家团队对公司现状进行了系统诊断，列出了一系列需要整改的问题：生产浪费大、库存占用大量资金、产线效率不高、交货准时率低，管理模式粗放…… “当时看到这么多要整改的项目我都乱了，不知道该从哪里下手。”石磊笑着说道。

　　在随后的几个月里，在专家团队的帮助下，公司制定了一套以产线效率和产能提升和生产管理精细化、提高交货准时率两个改善项目为主的改善方案：前者通过人机工作分析、搬运分析、产线平衡分析，对车间员工的工位，材料、设备的位置进行重新合理布局编排，使得原来“一人一机”的生产模式向“一人双机”甚至“一人多机”的生产模式转变;同时，在生产目标管理环节上，设立生产管理看板，实行车间、班组、个人/日、周、月目标管理体制，做到“以日保周，以周保月，以月保季，以季保年”。后者注重对生产管理系统过程的控制和优化，包括生产进度的跟踪控制，降低半成品库存，从过去的单纯计划式生产向计划式生产+订单式生产模式改革，采购物料从依据“年度生产计划”转变为依据“产销协调”的月计划及临时订单进行采购等等。

　　“以天然气阀门生产线为例，我们通过对设备、流水线的合并，月产量从5月份的7.3万只提升到目前的10万只左右，交货准时率从改善前的60%提升到85%以上，平均生产周期也从原先的15天降低到9天，这些指标的改善都是增强企业竞争力的坚强后盾。”石磊介绍说。

　　“企业转型升级，不应该仅仅是技术、产品的转型升级，还应该是企业管理的转型升级，精细化管理模式，不仅提高了公司的产能和效益，而且降低了企业的成本，现在我们是越做越有信心。今年我们的销售额预计可做到1.3个亿，并正着手进一步打开国外市场，以提高产品在国内外市场的占有率和竞争力。”